IT SLON

ИТ-АУТСОРСИНГ: ВЫБОР МОДЕЛИ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ
ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ

Передача разработки и поддержки информационных систем на аутсорсинг в последнее время волнует все больше российских компаний. Для подавляющего большинства ИТ являются непрофильным активом, поэтому возможность передать их в управление профессиональному внешнему партнеру и высвободить ресурсы для приоритетных направлений бизнеса выглядит весьма привлекательно. Как выбрать наиболее эффективную для компании форму аутсорсинга и как оценить, насколько этот подход более выгоден с финансовой точки зрения, чем вложения в развитие собственных ИТ-специалистов?

Модели аутсорсинга: выбор есть

Как показывает практика, ИТ-аутсорсинг преимущественно подходит двум группам заказчиков. Первая из них - это средние и крупные компании, работающие на высококонкурентных сегментах рынка: банки, финансовые, страховые и инвестиционные компании, представители индустрии путешествий и авиаперевозок, для которых критично важна быстрая реакция на происходящие во внешней среде изменения. Добиться этого можно только при стабильной работе ИТ-решений, поддерживающих выполнение ключевых бизнес-процессов.
Вторая группа - компании, бизнес которых характеризуется низкой маржинальностью: для них наиболее актуально сокращение затрат, поскольку каждый рубль важен для повышения рентабельности. Подобная ситуация особенно характерна для организаций с территориально распределенной структурой, например розничных сетей, телекоммуникационных компаний.
На российском рынке сегодня наиболее известны три модели аутсорсинга разработки и развития информационных систем. Это модели проектного аутсорсинга: фиксированная стоимость (fixed cost) и фактические трудозатраты (time and materials), и модель, при которой на аутсорсинг практически полностью отдаются процессы разработки или поддержки систем и которая подразумевает долгосрочный характер партнерства между подрядчиком и заказчиком, - "выделенный центр разработки" (Dedicated Development Center - DDC, Offshore Development Center - ODC).
Модель фиксированной стоимости подразумевает, что до начала проекта четко определяются объем работ, который должен выполнить поставщик услуг, и сумма, в которую они обойдутся заказчику. Если в ходе проекта становится ясно, что решить надо гораздо больше задач, чем это было запланировано изначально, то аутсорсинговая компания покрывает разницу в стоимости проекта из собственных ресурсов или договаривается об изменении бюджета проекта с клиентом.
Особенность второй модели - фактические трудозатраты - заключается в отсутствии точно определенной стоимости проекта: заказчик оплачивает фактический объем работ, выполненных аутсорсером, в соответствии с затраченным на них временем и почасовыми ставками специалистов исполнителя. Таким образом, обе стороны могут гибко подходить к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно перепланировать работы.
Принципиальное отличие третьей модели - выделенный центр разработки (DDC, ODC) - от двух остальных состоит в ее долгосрочном характере: партнерские отношения между заказчиком и исполнителем заключаются на длительный срок, могут подразумевать выполнение не одного, а комплекса проектов или полную передачу аутсорсеру целого процесса (например, сопровождения информационных систем).
В рамках модели выделенного центра разработки (или центра компетенции) аутсорсер с учетом потребностей компании-клиента подбирает команду ИТ-специалистов и на базе одного из своих отделений создает необходимую инфраструктуру для ее работы. Сформированная команда концентрируется исключительно на работах для этого заказчика. Набор и объем услуг, предоставляемых центром, выбирает сам заказчик: это может быть разработка новых решений, развитие функционала существующих информационных систем, миграция на другие платформы, тестирование, поддержка программного обеспечения и др.
Критерии выбора формы аутсорсинга, подходящей для конкретной компании, можно проиллюстрировать на двух примерах. Предположим, в компании используется небольшое количество информационных систем, которые не оказывают сильного влияния на успех ее деятельности. При этом есть задачи, связанные с незначительной доработкой их функционала или поддержкой использования. В этом случае целесообразно будет прибегнуть к помощи поставщиков, предлагающих аутсорсинг разработки по моделям "фактические трудозатраты" или "фиксированная стоимость". Проектный аутсорсинг оптимален и в случае реализации разового проекта (например, создание нового бизнес-приложения).
Другая ситуация, когда в компании применяется значительное количество систем, в том числе разработанных собственными силами в разные периоды и функционирующих на различных платформах. Нередко документация по этим системам устарела или вовсе отсутствует, что дополнительно осложняет процессы сопровождения и поддержки. Для дальнейшего развития функционала требуется знание не только технологий, но и архитектуры и нюансов построения этих систем, а также наличие компетенций, специфичных для бизнеса заказчика. В таком случае эффективный вариант - модель выделенного центра разработки, специалисты которого детально изучат системы заказчика, смогут разговаривать с ним на одном языке и точно понимать его задачи.
При выборе модели аутсорсинга важен и финансовый фактор: стоимость использования той или иной формы оказания услуг оценивается в сочетании с возможными рисками и сопоставляется с вариантом, когда тот же объем работ выполняется собственными силами.

Финансовые плюсы и минусы

На первый взгляд, самым предпочтительным для компании вариантом является модель фиксированной стоимости: сразу понятно, сколько ресурсов понадобится на реализацию проекта, кажется, что есть уверенность в том, что сверх этой суммы платить ничего не придется. Однако здесь есть ряд подводных камней. Все ИТ-проекты подразумевают различные риски - от человеческого фактора до технологических моментов. Часто бывает, что задачи для проекта и требования к ним определяются весьма приблизительно. Иногда это происходит из-за отсутствия у подрядчика опыта и знаний в решении данной задачи заказчика (некоторые компании действуют по принципу "главное - заключить контракт, а как выполнить проект, будем думать потом"), иногда из-за недостаточного количества времени и средств, выделенных на предпроектное обследование. Реализуя fixed cost-проект, аутсорсинговая компания стремится перестраховаться и включает в стоимость своих услуг дополнительные суммы для покрытия возможных рисков. Заказчик оказывается в невыгодном положении. Если проведение дополнительных работ в рамках проекта не понадобилось, то он фактически переплачивает. Если потребовалось сделать что-то сверх оговоренного объема задач, то проект становится нерентабельным для исполнителя. Поэтому он будет стремиться договориться с заказчиком о расширении бюджета или об изменении объема и приоритетов проекта, снижении требований к качеству создаваемого решения: только тогда появится возможность сократить затраты и уложиться в первоначальные планы. Но для компании это фактически все равно означает необходимость новых затрат на доработку системы в ближайшем будущем.
Таким образом, обращение к модели фиксированной стоимости эффективно только в том случае, когда и у заказчика, и у подрядчика есть очень точное и детальное представление, что и как именно нужно сделать в рамках проекта. Этого можно добиться, если увеличить финансирование аналитического этапа проекта и выделить достаточное количество времени на его проведение.
При работе по модели time & materials такие риски исключены, поскольку стоимость проекта рассчитывается в зависимости от объема фактически выполненных работ и ставок привлеченных специалистов. С одной стороны, это страхует заказчика от стремления подрядчика экономить на всем, в том числе на качестве услуг, с другой - возникает определенная опасность в связи с возможным желанием исполнителя затянуть проект, "раздуть" оплачиваемые человеко-часы, что приведет к неограниченному росту стоимости. Для предотвращения такой ситуации можно разбить проект на отдельные, небольшие по объему и срокам, подпроекты, постепенно создавая нужный функционал системы и не теряя контроль над подрядчиком.
Если в первом случае формально риски ложатся на плечи исполнителя, а во втором - на плечи заказчика, то использование модели выделенного центра разработки, или центра компетенции, предполагает равную ответственность. Компания зависит от аутсорсера, поскольку передала ему основные функции по разработке и развитию своих информационных систем. В свою очередь, аутсорсер связан с заказчиком, так как в случае разрыва отношений у него на балансе остаются сформированная команда специалистов и инфраструктура центра, которых далеко не всегда удается быстро подключить к другому проекту. Взаимная зависимость открывает возможности для создания прозрачного и обоюдовыгодного партнерства. Кроме того, в этом случае (при правильно выстроенных процессах взаимодействия) практически отсутствуют коммуникационные риски. Это помогает избежать дополнительных финансовых расходов на устранение проблем в проекте, которые возникают, если заказчик и исполнитель мало знакомы и пока не нашли общий язык. Однако создание выделенного центра компетенций ради реализации всего лишь одного-двух небольших проектов не имеет смысла: это может привести к тому, что между проектами специалисты центра будут сидеть без работы, а заказчик, согласно договору, будет обязан оплачивать их услуги.
Можно сравнить модели проектного аутсорсинга (фиксированная стоимость, фактические трудозатраты) с моделью выделенного центра разработки, или центра компетенции, по наиболее важным с точки зрения компании-заказчика показателям. К ним относятся: стоимость человеко-часа, точность соблюдения сроков, отклонение фактических трудозатрат от плановых, качество создаваемого программного обеспечения, оценки по задачам и проектам. Результаты заданы в диапазоне от 1 (наихудший вариант) до 5 (оптимальный и экономически выгодный) и основаны на практическом опыте компании EPAM Systems и статистике, накопленной в российской и западной ИТ-индустрии. Итоги подведены по среднеарифметическим данным (табл. 1).
Таблица 1

Следует обратить особое внимание не только на оценки, но и на их разброс (например, 1 - 4 против 4 - 5). Чем больше разница в минимальном и максимальном значениях для одного показателя, тем выше риск непредсказуемости (так, качество разработки программного обеспечения в случае работы по модели фактических трудозатрат может колебаться от низкого до очень высокого).
Иногда, приняв решение о привлечении аутсорсера (независимо от выбранной модели), компания обнаруживает, что стоимость услуг предлагаемых специалистов находится на том же уровне или даже выше, чем стоимость собственной ИТ-команды. Основная ошибка, которая обусловливает подобную реакцию, связана с тем, что заказчик сравнивает ту сумму, в которую ему обойдется специалист аутсорсера, с зарплатой своего сотрудника. Но такой подход неверен.


Стоимость услуг:
собственная служба или специалисты аутсорсера

Чтобы определить, выгоден ли аутсорсинг разработки и поддержки программного обеспечения для компании в финансовом плане, надо подсчитать реальную себестоимость собственных ИТ-специалистов. Здесь должны учитываться две группы затрат - персональные, связанные с оплатой труда конкретного специалиста (объем заработной платы здесь лишь один из компонентов), и организационные, вызванные необходимостью обеспечить условия для работы сотрудника.
Персональные затраты включают заработную плату (с учетом НДФЛ, страховых взносов и социальных выплат), к которой может быть прибавлена сумма бонусов или премии (если в компании это практикуется) и стоимость социального пакета, если он есть (например, добровольное медицинское страхование). Далее нужно прибавить стоимость отпуска (фактически один месяц в год специалист не работает, но получает заработную плату), оплату больничных листов (хотя бы раз в год болеет каждый) и расходы на командировки. Нередко наблюдается подтверждение известного правила: сотрудник обходится своей компании примерно в два раза дороже, чем размер его заработной платы. Но на этом расчет не заканчивается. Необходимо учесть долю организационных затрат компании, которая приходится на каждого сотрудника. Это в первую очередь накладные расходы (например, организация рабочих мест, аренда помещений, коммунальные платежи, расходы на ремонт и т.д.), затраты, которые связаны с поддержкой деятельности других недоходных подразделений компании: финансовой и кадровой служб, маркетинговых и административных структур. Отдельная статья расходов, которая также распространяется на всех сотрудников, - это расходы на ИТ: стоимость использования лицензионного программного обеспечения и информационных систем, компьютерной инфраструктуры, сетей и телекоммуникаций и т.д. Наконец, при расчете следует учитывать и те ресурсы, которые компания выделяет на обеспечение единых технологий и методологий работы, поддержку соответствия внутренних процессов различного рода стандартам и правилам.
Конечно, у каждой компании в подобном расчете могут присутствовать собственные составляющие, возможно, некоторые затраты распространяются на весь персонал, а некоторые только на отдельные группы, однако в целом методика остается прежней: необходимо учесть все статьи расходов, связанные персонально с оплатой труда сотрудника и организацией в целом. В итоге финальная цифра оказывается в три-четыре раза выше, чем размер заработной платы, - это реальная себестоимость ИТ-специалиста для компании. Именно эту цифру и надо сравнивать с предложениями аутсорсинговых компаний: тогда можно будет понять, насколько ИТ-аутсорсинг более или менее затратен по сравнению с использованием собственных ресурсов.

Важный фактор - производительность работы

Есть и еще один важный момент - существующая разница между производительностью труда собственных специалистов организации и сотрудников внешнего поставщика услуг, которая напрямую влияет на уровень затрат компании на ИТ. Сравним работу выделенного центра компетенции с работой ИТ-службы компании (это сравнение наиболее наглядно, так как позволяет сопоставить две схожие структуры с уже сложившейся инфраструктурой).
К организации работы выделенного центра поставщик ИТ-услуг подходит особенно тщательно и выделяет значительное количество ресурсов (временных и финансовых) для создания такой структуры, которая поможет команде центра работать максимально продуктивно. Это оправданно, поскольку инвестиции фактически направляются в развитие основного бизнеса аутсорсера. Напротив, компании из отличных от ИТ-отраслей нередко финансируют развитие собственного ИТ-подразделения по остаточному принципу, так как для них ИТ - лишь одно из направлений, поддерживающих бизнес. Различие в подходах определяет разницу в эффективности работы центра и собственного подразделения.
Наличие финансовых и временных ресурсов позволяет аутсорсеру выстроить методологию функционирования центра, технологии управления процессами разработки, тестирования, сопровождения информационных систем в соответствии с международными стандартами (ГОСТ, ISO, CMMI). Для эффективного управления проектами и ресурсами внедряются и используются специализированные внутренние информационные системы - с их помощью отслеживаются ключевые точки проекта (соблюдение сроков и финансовых параметров, качество работы специалистов и выпущенных решений и т.д.). Тем самым создаются все необходимые условия для эффективной и высокопроизводительной работы специалистов, быстрого определения наиболее проблемных моментов в работе проектной команды и их устранения. "Похвастаться" подобной инфраструктурой могут лишь единицы из числа компаний, не относящихся к ИТ-отрасли. Это вполне понятно: для ее создания необходимо привлечь квалифицированных и опытных ИТ-управленцев и специалистов, дать им время на разработку методики, построение внутренних процессов, внедрение поддерживающих информационных систем, подбор и обучение персонала. Все это выливается в серьезные капитальные затраты, которые к тому же не приносят быстрого и измеримого, с точки зрения бизнеса, результата.
Наличие такой инфраструктуры обеспечивает более высокую производительность работы специалистов. По оценкам EPAM Systems, в мае 2010 г. ставка сотрудника ИТ-подразделения компании с офисом в пределах Садового кольца в Москве (с учетом всех прямых и косвенных затрат) составляла 50 - 120 долл. в час. Ставка привлеченного специалиста московской аутсорсинговой компании варьирует от 40 до 80 долл. Аналогичный специалист, но работающий в региональном выделенном центре компетенции, стоит 30 - 60 долл. Но за счет того, что в центрах разработки есть выстроенная инфраструктура, отлаженные процессы, набор информационных систем для поддержки управления разработкой и проектами, производительность специалистов оказывается выше, чем их коллег из внутреннего ИТ-подразделения: на 10 - 20% в Москве и на 20 - 40% в регионе. В итоге если собственный сотрудник обходится все в те же 50 - 120 долл., то с учетом эффективности работы специалист аутсорсера в Москве фактически стоит 35 - 70 долл. в час, а специалист выделенного центра разработки в регионе - 25 - 45 долл. (табл. 2).

Таблица 2

Это лишь небольшой круг вопросов, которые позволяют предварительно оценить финансовую целесообразность привлечения внешнего поставщика услуг и выбрать наиболее эффективную для компании модель ИТ-аутсорсинга. Рациональные и взвешенные действия на этапе принятия решения во многом определяют, сможет ли компания достичь положительных результатов от передачи разработки и развития информационных систем внешнему партнеру: быстрый вывод новых продуктов на рынок и оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, надежная и оптимальная по стоимости поддержка всех процедур и процессов внутри компании, "обогащение" бизнеса за счет применения лучших практик и опыта, которыми обладает поставщик услуг. Подобные преимущества объясняют то широкое распространение, которое аутсорсинг разработки и поддержки информационных систем получил в западных странах.
Банковские, инвестиционные и страховые структуры, производители программного обеспечения, глобальные корпорации рассматривают обращение к внешнему партнеру как способ контролировать затраты на ИТ и обеспечить их предсказуемость, получить надежную поддержку основной деятельности, привнести новые идеи и технологии в свой бизнес. Их опыт доказывает: сотрудничество с аутсорсером (особенно, если речь идет о долгосрочном партнерстве) помогает компаниям повысить эффективность деятельности и улучшить качество услуг для своих клиентов.

ИТ-АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭКОНОМИИ ЗАТРАТ
В условиях кризиса многие компании пересмотрели затраты на информационные технологии (ИТ). В ряде случаев это повлекло за собой сокращение ИТ-персонала. Но такие действия неизбежно ведут к снижению качества обслуживания инфраструктуры, поддерживающей функционирование основных бизнес-процессов. Если для бизнеса уровень ИТ-поддержки является критичным, то компании присматриваются к аутсорсингу, позволяющему обеспечить гарантированное качество поддержки силами специализированной службы. Помимо качества услуг аутсорсера, которое априори выше качества услуг собственной ИТ-службы, так как это вопрос деловой репутации и конкурентоспособности, ИТ-аутсорсинг является в ряде случаев экономически выгодным инструментом. Во-первых, максимальный экономический эффект в любой ситуации - нормальной или кризисной - достигается за счет концентрации усилий на основном бизнесе. При использовании аутсорсинга отпадает необходимость инвестировать средства в непрофильные для компании активы. Расходы на ИТ становятся четко выделенными и прогнозируемыми, а сервис - контролируемым. Во-вторых, гибкость предоставления данной услуги, корректируемой с помощью SLA, позволяет заказчикам самостоятельно регулировать стоимость сервисов, подбирая необходимый уровень, и, соответственно, не переплачивать за повышенные требования. Финансовую экономию при предоставлении сервисов аутсорсер может обеспечить за счет таких факторов, как использование систем дистанционного управления для минимизации количества ИТ-персонала на местах, уменьшение времени разрешения инцидентов (при этом анализируются и устраняются причины их возникновения). Заметим, что компания получает некоторую финансовую гибкость, так как при передаче на аутсорсинг ИТ-процесса постоянные затраты (персонал, обслуживание ИТ-инфраструктуры) становятся переменными. Аутсорсинг позволяет не только сократить расходы на содержание собственного штата специалистов, но и продлить жизнь существующим ИТ-системам, помогая существенно сократить эксплуатационные расходы на поддержку работоспособности ИТ-инфраструктуры.
Выгодно ли переходить на аутсорсинг
К сожалению, единого ответа нет - каждый случай надо рассматривать отдельно. Выбор модели ИТ-аутсорсинга зависит от масштаба компании, специфики ее бизнеса, уровня критичности для нее информационных технологий и, естественно, от финансовой ситуации на предприятии. Прежде, чем сделать выбор, следует оценить потенциальную стоимость простоя критических для компании ИТ-систем и стоимость их поддержки собственными силами. В первом приближении при сравнении стоимости поддержки ИТ-систем собственным ИТ-персоналом со стоимостью услуг ИТ-аутсорсинга последний может показаться достаточно дорогой услугой. Однако при оценке затрат на реализацию ИТ-сервисов собственными силами необходимо учесть все статьи расходов на содержание персонала, включая так называемые неочевидные затраты вспомогательных подразделений - кадровиков, бухгалтерии, административно-хозяйственной службы. Помимо этого необходимо учесть все, что связано с рабочим процессом (содержание рабочих мест, обучение и т.п.) и социальными льготами, а также стоимость аренды помещения в пересчете на каждого сотрудника. Включение этих затрат в оценочную стоимость ИТ-поддержки собственными силами делает аутсорсинг выгодным инструментом по сравнению с содержанием собственной ИТ-службы. Таким образом, прибегнув к аутсорсинговой модели, можно реально сэкономить, но особо ощутимой эта экономия будет в первую очередь для географически распределенного бизнеса, расходующего огромные суммы на сервисное обслуживание собственными силами. Однако, стоит знать, что одной из специфических особенностей аутсорсинга является длительный этап передачи непрофильных функций заказчика аутсорсеру - от нескольких месяцев до полугода в зависимости от сложности ИТ-процессов и географической распределенности оборудования заказчика. И данный этап может сопровождаться небольшим снижением качества обслуживания и отсутствием заметной отдачи с точки зрения экономии затрат. Так что результаты в аутсорсинговом проекте ощутимы именно в долгосрочной перспективе.
Организационные трудности перехода
Переход на аутсорсинг не требует серьезных организационных изменений внутри компании-заказчика, ведь на подряд передается непрофильная функция. Чтобы это реально понимать, заказчику надо определить и формализовать свои бизнес-процессы в целом и провести четкий анализ тех из них, функционирование которых поддерживается ИТ-подразделением. При этом упразднение собственной ИТ-службы считаем неправильным шагом. Естественно, при передаче ИТ-функции специализированной организации может возникнуть непонимание со стороны сотрудников собственной ИТ-службы. Важно принять меры по сохранению лояльности сотрудников, переходящих под начало аутсорсера, правильно задействовать собственный персонал, не потерять квалифицированных специалистов.
Проблема защиты конфиденциальных данных
Безопасность и риски - это еще одна важная сторона вопроса. Ведь при переходе на ИТ-аутсорсинг риски тоже переходят к подрядчику. Статистика показывает, что утечка конфиденциальной информации происходит в основном через внутренние источники компании вследствие неграмотного использования сетевых ресурсов собственными сотрудниками и отсутствия наработанных технологий защиты информации. Действия аутсорсера в данном случае регламентированы и контролируются пунктами контракта. Компания-исполнитель несет финансовую ответственность за качество выполнения своих обязательств, в том числе и за обеспечение информационной безопасности. Аутсорсеры применяют самые передовые инструменты и предоставляют гарантию полной конфиденциальности и защищенности данных. К примеру, надежная система резервного копирования позволяет свести риск потери информации к нулю. В своем штате многие аутсорсеры имеют специалистов, обладающих разными уровнями доступа к работе с информацией особой важности на государственном уровне. В идеале модель аутсорсинга представляет собой стратегическое и долговременное партнерство. Как заказчик, так и аутсорсер должны быть заинтересованы во взаимной выгоде и достижении положительных показателей эффективности.

Наши партнеры

Мы принимаем